僕人式領導缺點

史雷頓畢業於哈佛商學院，曾經任職多家企業執行長、美國外交官，在哈佛、史丹佛等名校任教，登上過美國《華爾街日報》和《時代雜誌》。他所開設的史雷頓創投公司，可能是世上唯一一家在Google和企業雲端運算公司salesforce.com剛萌芽時就同時慧眼投資他們的創投業者。

儘管履歷洋洋灑灑，但史雷頓最自豪的一個角色，卻是四個孩子的爸爸。他不僅認為爸爸是男人一生最重要的工作，也認為好的為父之道，和成功的企業經營之道，其實有非常多共通之處。

史雷頓與台灣其實頗有淵源。出生於美國俄亥俄州的他，在年紀很小的時候就被親生父親拋棄。所幸後來他被一個來自台灣的華裔家庭接納。史雷頓的張姓養父非常傳統，從來不曾擁抱他、說愛他，但卻用行動教會了史雷頓如何當一個「好爸爸」。

生命中兩個截然不同的父親角色，讓史雷頓後來花費大量心力研究什麼才是個好爸爸，並融合他的豐富商管學識和經驗，綜合出一個結論。

他的結論是，有影響力的領導，就是一種管理學界所謂的「僕人式領導」（Servant Leadership）。僕人式領導是一種以身作則的無私領導哲學。在企業裡，僕人式領導者也會由衷在乎員工的福利，把企業利益放在個人利益之前。

然而，《第五項修煉》一書的作者彼得·聖吉博士則認為， 未來新組織的領導者需要的是一種新的領導力， 在如此快速變動且呈現出動態複雜的環境中， 領導者要能改變其追隨者對工作的價值觀與重要感， 他必須鼓勵部屬超越私利，從組織的整體利益著想， 同時對部屬有深遠的影響力， 並能將價值觀及信念轉移至實際工作上， 以讓組織成員能持續不斷地學習及適應變革。我們稱這種領導者為" 轉變型的領導者"，他們不同于傳統的"執行型領導者"。

在我們傳統的觀念裏，總認為領導者是擁有特殊才能的人， 他們設定組織的方向，制定組織的重大決策，激勵組織成員， 處理公司突發的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄， 因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。 然而彼得·聖吉認為：在學習型組織裏的領導者並非如此， 他不但是個設計者，也是教師、教練，更還要扮演僕人。 擔任這些角色必須學習一些新的技能及新的工具， 建立一種能夠讓組織成員持續不斷擴張其能力並構想其遠景的組織， 也就是有責任讓成員不斷地"學習"。而這種新的領導力的建立， 我們必需先重新定義領導者僕人的角色。

領導者必須扮演僕人這個角色，是我們長期倡導的人民公僕內涵， 這時的"僕人"指的是一種待人處事的態度，這種態度對" 學習型組織"具有關鍵作用。 領導者的首要任務是要關心組織中的人， 因為他們是組織中核心與精神之所在。僕人心態是一種自然的情感， 一種發自內心願意服務他人的意願。 這種僕人的角色主要表現在兩方面：一方面是為所領導的人服務， 另一方面是為組織的目標、使命服務。 智慧的領導者順應自然的運作法則，從服務之中， 體認到內心的豐足，從無私幫助別人之中，變得更有成就。" 學習型組織"企業潮流呼喚領導者進入全新的工作角色－僕人。

以服務取代領導的哲學

暢銷書《僕人》的作者杭特借助一個中年企業領導人的經歷， 寫出埋藏在聖經中一種作僕人式領導（Servant Leadership）的真理。他強調， 當一個領導人願意像僕人般服侍他的下屬時， 並決心滿足其心理的基本需求如愛、自尊及自我實現， 且在影響力所及處負責打造有助於部屬生命成長之健全環境， 與他們建立關愛、尊重、信任、接納及承諾的關係， 就能獲得領導人的威信及影響力， 還能以此激勵他們發揮個人最大的潛能，全心投入心力、 才能及創造力，為達成共同目標奮戰不懈。《僕人》 一書中對下列關鍵詞彙的定義發人深省：

領導(Leadership)：一種技能，用來影響別人， 讓他們全心投入，為達成共同目標奮戰不懈：『技能』是一種能力， 透過學習而得；領導，也是領導別人，是人人可學，人人可得的。

權威(power)：一種能力，利用你的地位，罔顧別人的意願， 強迫他們照著你的決心行事。

威信(authority)：一種技能，運用影響力， 讓別人心甘情願地照著你的決心行事。

由以上定義可見，威信式(Authority) 的領導是建立在滿足對方的基本需求上， 想成為一個成功的領導者就得先做出根植於愛的犧牲奉獻， 而與愛緊密相關的性格如忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、 誠實及守信卻不是與生俱來的，也顯然不只是一種感覺， 而是關乎行為的選擇。在新約聖經中，耶穌用希臘文的" 愛agape"一字，指的是一種無條件的愛，一種主動的行為。 雖然，人類性格受遺傳與環境的影響， 但人在人際關係中依然擁有選擇回應方式的自由與權利， 且存在主義心理學家弗蘭克（Viktor Frankl）也認為，追尋意義的人類「 絕對可以主宰自己的行為，人確實是由自己所塑造出來的」。因此， 個人只要設法透過意志引導行為，也就是下定決心不斷地挑戰自我、 全力以赴地改進性格，絕對能將僕人式領導行為內化為習慣及本性。 然而，威信的根源來自犧牲奉獻，具體的例證如下：

－耶穌基督：我若從地上被舉起來，就要吸引萬人來歸我。

－印度聖雄甘地：不費一兵一卒，沒有使用暴力，更沒有行使威權， 他的成功全靠個人的影響力。

－馬丁路德：不用訴諸武力，他就可以推動黑人民權法案( 1964年民權法案通過)。

－德蕾莎修女；以犧牲奉獻的精神贏取舉世推崇的影響力。

或許有人認為僕人式的領導似乎矮化了領導人的地位，但事實上， 根據馬斯洛（Maslow）的看法， 當人開始關愛別人及為他人著想之際，早已放下自身的需求與慾望， 從自我的限制裡釋放出來， 這靈性層次的成長就足以使人喜樂及滿足於付出。

僕人式領導的推手

「僕人領導力」(Servant Leadership)事實上是MIT管理學院中的Robert Greenleaf於1970年代提出來的，他本身曾是在AT& T工作三十多年的主管， 其間Greenleaf對在大機構中工作有感而發， 他認為組織無疑是越來越重要， 但組織卻也越來越不能滿足人的需要，無論是員工和顧客的需要。 Greenleaf「僕人領導力」的觀念緣自一本《東方之旅》( journey to the East)的書，內容描述一群人籌劃一次神秘的東方旅行， 而靈魂人物乃是大家的僕人李奧(Leo)，他聽從主人們的吩咐， 打點瑣事，常穿梭在不同主人間扮演協調溝通的角色，漸漸地， 大家習慣於聽從他的安排，直到有一天，李奧突然失蹤， 眾人便陷入了空前的恐慌…。此時大家才深深體會到，事實上， 李奧早已成為攸關全局的重要人物，沒有他的帶領，眾人無法成事。 從「領導力」的定義來看，藉眾人的幫助把事情完成的能力( Ralph M. Stogdill)，不在於其職位高低，權力大小， 而是一種態度與使命的承諾。因而，Robert K. Greenleaf強調如下的領導信條：『要建設一個好的社會， 也就是有公益及關懷，強者與弱者無限的彼此服事， 就是建立僕人領導的機制，讓最像僕人的人作領袖。』，他說： 領導的工作交由真正的僕人去作。成為領袖不是因為擁有某種權力， 而是看其可為其他人作出多少貢獻。有別於權威式的領導， Greenleaf認為僕人式領導有以下6項行為特質：

一、傾聽：傾聽可博取眾議，發揮同理心，注意自己的態度， 跳開自己的主見。

二、說服：英文的persuasion來自拉丁文「 persuasio」，per為藉由sursio為溫柔， 是讓人心服口，而不是勉強為之。

三、無為：適時閃避可以避開一些瑣事，分別輕重緩急， 使自己持盈保泰。

四、接納：學習接受不完美，想如何使對方更好。

五、自我認識：有感受力，能辨識環境需求，但也要了解其限度。

六、助人：工作的主要目的是使幫人解決困難，幫助人成長， 使人更強、更健全、更自動自發、更自主。

聖經中僕人式領導的涵意

聖經中，耶穌對「領導」的定義有完整的說明。 在馬太福音第廿章廿五至廿八節，耶穌對門徒說：「 你們知道外邦人有君王為主治理他們，有大臣操權管束他們。 只是在你們中間，不可這樣；你們中間誰願為大， 就必作你們的用人；誰願為首，就必作你們的僕人。正如人子來， 不是要受人的服事，乃是要服事人，並且要捨命，作多人的贖價。」 ，同樣的使徒保羅在聖經《腓立比書》2： 7中描述耶穌取了人的樣式"反倒虛己，取了奴僕的形象"。 在四福音的序言中也表明了基督僕人的角色。"道成了肉身， 住在我們中間。"（聖經約翰福音1：14）

又說：「你們中間誰願為大，就必作你們的用人；誰願為首， 就必作你們的僕人。正如人子來，不是要受人的服事， 乃是要服事人，並且要捨命，作多人的贖價。」(太20：26~ 28)

如前所述，根據美國著名管理學家彼得·聖吉的企業學習理論， 在一個企業由傳統模式向學習型模式轉變的過程中， 企業領導者必須扮演"僕人"的角色。 領導者若要成為好的學習組織設計者和教師， 必須改變傳統的領導觀念模式， 其中較為重要的一條是領導者必須是自身理想和事業的忠實信徒， 是理想、願景和使命的僕人。

聖經中的僕人領導觀呼應彼得·聖吉所言－ 領導者必定是自身理想和事業的忠實信徒，也是理想、 願景和使命的僕人之論述。 只是聖經將組織崇高的願景轉化為服事滿足及成就上帝的旨意， 其優先觀念是服事滿足及成就上帝的旨意；其次， 才是服事滿足人的基本需求。所以， 僕人領袖之首要責任是傾聽上帝的心聲，而這可以經由研經、禱告、 默想等途徑獲得。然後，認真傾聽他人的真正優先需要（ highest priority needs），並根據這個優先需要滿足上帝的子民， 其目的是要成全、裝備聖徒去做服事上帝的工作； 而終極的目的就是建立基督的榮耀的國度。因此， 我們可以看出世界國度的『領袖為優先』(leader- first)及上帝國度的『僕人為優先』(servant- first)是兩個極端的領導模式。 要做到真正的僕人為優先的領導確實很困難， 但是幸賴聖經給我們耶穌作為僕人式領導的榜樣， 叫我們現代的領導者有依尋的榜樣，得以成為真正的僕人領袖。

當我們觀察耶穌的言行學習他的舉止， 我們就可以看到耶穌僕人式領導的三大原則，這些原則包括：

A．對成功領導的認定不同。 在世上看來的成功定義並非耶穌的標準。他宣稱："你們知道， 外邦人有尊貴君王治理他們，有大臣操權管束他們。 只是在你們中間，不是這樣。"（馬可福音10：42-43）

B、衡量基督徒領導的標準是服務。耶穌說："你們中間，誰願大， 就必作你們的用人；在你們中間，誰願為首，就必作眾人的僕人。" （馬可福音10：43-44）

C、僕人服務是建立在耶穌的典範上。他提醒我們："因為人子來， 並不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並且要捨命，作多人的贖價。 "（馬可福音10：45）

耶穌教導我們有關「僕人式領導」的觀念，祂清楚指出， 聖經與世俗的領導模式是截然不同的。古代的君王與大臣、 現今的老闆與上司，大多以權威來治理、管束部屬， 且要求下屬的順服；但耶穌教導我們，若要為大、為首， 就必須先作僕人。

僕人式領導的實踐

既然，僕人式領導(Servant Leadership) 是指領導者以僕人的方式誘發旁人的領導力， 是指領導者以僕人的方式作領導，並完全摒棄「領導」傳統的概念， 徹底地去服務身邊的人， 讓他們潛在的領導力及才能在不知不覺間發展， 從而擴展至各大機構企業，讓他們重拾「僕人」的服事本份， 為組織及社會提供優質服務。

相對而言，「管理」(Management) 這個詞卻暗示了控制、標準和絕對可測(control, consistency & predictability)。僕人式領導的理想是希望我們「 選擇」服侍跟隨者高於自身利益， 這正是要求我們放下管理勇於服務。一般而言，控制、 標準和可測往往是關乎領導人自身利益的。但管理人不願輕易放開「 管理」的信念，是因為我們仍相信，若要關注一樣事情， 得加以控制。但為何要施以控制呢？因為事情萬一出現失控現象， 便會和我們關心的期望出現一定距離， 這些期望或多或少是與我們的利益有所掛勾的，那麼， 失控的結果是我們不希望看到的了。

因此，僕人為本的領導力看似是一個矛盾， 尤其是對於熟練管理技巧的主管來說。他們可能從來沒有想過， 領導力可以來自服事人的，來自犧牲奉獻。正如傳統領導所強調， 你希望繼續造就那些沒有帶靈魂上班的員工， 卻也奢望從他們身上榨出偉大貢獻來的矛盾吧。

我們該如何不透過控制的手段來表達對一個人或事的關心？ 毫無疑問，這是一個難題。 試著在工作的地方中引入服務為本的僕人式領導力。 因為它是唯一可以令員工能真正帶著心靈上班的終極方案。

不然，我們便繼續為員工進行甚麼激勵課程、改善溝通、重整流程， 但這些「活動」似乎沒有觸及管理中最基本的假設：人是要管的， 所花費的投資也全是枉然。在沒有改變人的價值觀和基本假設下， 這些外加的獎勵和改變，只為掩飾極需了解的核心問題：「控制」。 但問題是我們要員工以另一種態度去玩同一個遊戲。

這是近年提倡員工培訓最大的諷刺之一： 要求員工以一個積極的態度，在一個令員工被動、 使員工依賴和甘願被控制的系統中工作， 對任何人來說也是一種扭曲。

在競爭和零和的環境中，贏的可以得到一切榮耀， 當然包括對下屬的控制。輸掉下來的，失望之餘， 也有可能從此只帶軀體，不帶靈魂地抽離工作。因此僕人式領導， 是希望我們可以重新建構一種文化，令每一個人可以贏的文化， 而在這環境下，最終贏的當然是顧客吧！

具體而言，僕人領導學討論到的領導技巧可歸納為下列七項：

1.擁有權威但不是以權力逼迫共事者， 也就是說這個權威是學術上或技術上的權威，但不把權威當作權力( Power)。

2.與所有的CEOS（Customers顧客或學生， Employees員工或部屬，Owners老闆或股東， Suppliers供應者或外僱人員）保持良好關係。

3.領導是影響他人以熱忱與領導者合作，努力完成共「善」 之目標。

4.聆聽共事者的意見。

5.尊重所有的人甚至以無私的愛照顧並負責。

6.領導者應像公僕但公僕不是百呼百應的奴隸， 而是以對方真實需要為出發點。

7.考慮到所有共事者的合理需要，但不是要什麼給什麼。

目前管理知識大多著重於「領導力」(leadship)， 而忽略了「追隨力」(followership)， 這是逆向思考，「僕人式領導」原則， 對於以義工組成工作隊伍的非營利組織來說，更值得大力推動。 原因有兩個。第一，那樣做，非營利組織得以具體落實聖經的教導； 第二，非營利組織表面上沒有很清晰的層級組織， 但要事工更有果效，一定要有人發揮領導的功能， 作領導的在無權有責的情況下，便更加需要發展僕人式的領導。 縱觀古今中外領導模式的環境。哪一種領導方式適用於現今『 知識經濟』的時代？如眾所周知，知識管理除了「顯性知識」外， 強調「隱性知識」的分享與擴散；後者需要營造一個開放、 自由及尊重的工作環境，並容許部屬有患錯的機會。是故， 僕人式領導當仁不讓！