處理不適任員工的技巧

【本文重點】

1、公司一直找到不識任的員工，是因為篩選初期，就缺乏「擇優」標準，或是將好人才的「潛質」（可能性）先列入考量。

2、想辭退不識任員工，可採取「3冷原則」：冷靜、冷凍、冷處理。

業務會議上所有的業務人員早在老闆進入會議室之前，多數已經正襟危坐地準備好了，但只見Lidia慢條斯理地捧著他的筆記本從門口走進來，找不到適當的空位，只好心不甘情不願地往唯一空著、卻離老闆最近的一個位子坐下來。

老闆直接說：「你最晚進來，就從你開始報告吧！」Lidia哎呦地叫了一聲：「老闆，別醬子啦～我還沒準備好啦！」這讓老闆臉上一陣鐵青，不知道該罵人還是不該罵人！

大家一陣窸窣地議論，因為Lidia從到公司報到以來就一直大小狀況不斷，不是業績始終不上不下達不到目標，就是忘記將客戶的關鍵要求交代下去，導致交期延宕；更離譜的是，每次遇到問題都是使出她最擅長的：「撒嬌」、「裝傻」、「眼眶含淚」3部曲，但從來都不認真檢討和改善。不僅搞得同team的業務，大家怨聲載道，也使得老闆被不斷的抱怨不公平，為什麼找這麼一個不專業的業務進來？甚至有人懷疑他跟老闆是否有什麼曖昧關係？

用人之計，在於心！

許多主管即使擔任管理職務一輩子，都沒有正式被訓練過該如何篩選和面試新人，多數都是用自己的「感覺」在找人，特別是許多企業中非技術類的職缺，更是缺乏一個比較科學化的選才標準與方法，當一個部門開出職缺之後，就授權給主管進行招募和面試。

例如：R&D 還可以採取技術能力的一些測試，或是實作的演示與測驗，來選擇出具備適當能力的人才；而其他性質的工作，大多數只能透過簡單的面試來決定。

但無論是哪一種性質的工作，除了專業能力以外，其實最關鍵但也最困難的選才評量在於「心」，而這一個「心」包含了幾個構面：

1. 心態：是否積極正面、樂觀合群。
2. 心術：是否誠實正直、道德觀強。
3. 心性：是否謙虛務實、努力向上。

前述的3項，正代表著優秀人才的潛質，無論是在哪一種專業的領域，都應該同時考量這3項潛質，才能避免找到不適合的人，尤其是專業很強卻心性不佳、或是心術不正，更是容易為公司創造更大的風險與麻煩。

知人善任，非適任則應速斷！

一個成功的組織必定建構在「人才」之上，因此，一位好的領導者必然也是「識才」的高手！能夠找到好的人才，並且委以適合的工作使其能夠有所發揮。

反之，如果組織中充斥著平庸之輩，或是不適任的人，也正代表著這個組織的領導者缺乏魄力與領導能力！

其實，由美國知名社會學家 霍曼斯 所提出的「社會交換理論」（Social Exchange Theory）已經清楚地說明了經濟活動中的行為公式：

行為＝價值＊可能性 

因此，我們期望組織中的成員能夠做出好的行為，必須將其價值或是可能性提高，如果在篩選人才的初期就缺乏「擇優」的標準，或是將好人才的「潛質」（可能性）先列入考量，我們當然就會不斷發生找到不適任的員工這種情況。

當然，當我們面對已經進用的「不適任」的員工，所必須有的態度就應該是：「當斷就斷，若不速斷，反受其亂」！切勿受到情感或是其他因素的牽絆或影響，而應該採取：適時、適度、適法的行動，做最即時的處理。

「3冷原則」處理不適任員工

基於企業的社會責任，雇主應該善盡企業應有的義務，不得以違反勞動法規的方式處理不適任員工的問題，所以，再次提醒所有經理人應該依循法遵原則，公平制訂公司的聘僱與勞動契約，並且在聘用的同時應該清楚員工守則規範。

當遇到聘用的同仁不適任，必須先根據勞動契約檢視是否符合逕行解僱，或是給予符合法令規定的條件協商中止聘僱關係，而且在進行這些相關的協商過程中，應該可以採取下列3項原則：

一、冷靜原則：

主管人員切記避免情緒化，或偏信直覺式的管理模式，所有關於員工應遵守、或應達成的指標，都應該在員工到職後即應清楚地被告知，例如：員工的從業道德規範、公司員工守則、業務應達成業績目標、資訊安全或個資保護辦法…等等。當發現員工有未能達成要求、或是違反上述規範與守則，則應該設定具體改善計畫與要求，並留存紀錄，以作為日後與員工溝通績效或進行協商的根據。

二、冷凍原則：

一旦發現該員工確實不適任，應該依照不適任的狀況立即進行風險控管，例如：若屬業務性質的同仁，應該指派其他業務同仁接手其負責的重要客戶，並避免將其他重要的客源或新案件交由此一同仁參與。

另一方面，若屬研發或技術相關同仁，則應先對技術或資訊／資料安全進行適當的權限管控，避免發生不必要的困擾。

最後，對於此一不適任的同仁應該給予的工作，要儘量降低重要性質或縮小影響層面，使其交接工作可以最快速完成。

三、冷處理原則：

當與不適任員工進行溝通協調，最佳狀況是透過清楚的「未達標」、「未遵守規範」的事實進行溝通，如果事實是明確且具體地留有紀錄，那麽員工理解公司根據事實逕行解僱或中止聘僱關係，應該是比較容易達成共識。

若是相關事實並不完整，或規範並不明確，則應該透過與員工協調重新提出具體的要求，包括：應完成的時程、目標、檢覈的標準，以作為之後檢視是否適任及繼續聘僱的原則。

並且要有心理準備，員工會因為被公司提出的適任檢視而激發出防衛心理，或許會對組織其他成員提出抱怨、或誇大自己遭受不公平的對待，造成組織的人心浮動。因此，合乎法令規範且完整的溝通記錄，是冷處理最重要的守則。

避免情緒，著眼未來！

任何一個終止聘僱或是不適任者的淘汰過程，都會夾雜著無法避免的情緒問題，任何一位被要求改善或最終必須終止聘僱的同仁，正常都會有或多或少的情緒反彈。

因此，作為處理這類事件的主管，也必須有著高度的「同理心」給予包容與忍耐，儘量在處理此類事件中，給予同仁合情合理的溝通。先嘗試協助同仁改善達成公司標準以期能留任，不是以情緒或是強勢規範的逼迫，以終止聘僱為唯一的目的。

最終若仍須用上終止聘用一途，則應該輔導同仁著眼於自己的未來發展，因為，一個適才適所的工作機會，畢竟是勞資雙方共同都要能夠相互認可，任何一方單方面的期望，最終都不會有好的結果。因此，與其彼此相互不滿意的浪費時間，還不如好聚好散，各自為未來努力！

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：葛林

首頁 領導管理 如何開除不適任員工？資深人資貼心做到這 4 件事情

文/菲大的人資私房話

「那個小張叫他自己填離職單，讓他走吧！」老闆丟下一句話就離開了，留下頭上一堆問號的人資。相信很多人都碰過這種狀況，明明是公司要不適任的員工走，但不想用資遣方式（不一定是為了省資遣費），要如何能讓員工自己填離職單呢？

以上情況也許有很多人會大加撻伐，重申必須告訴老闆要依照勞基法相關規定，以資遣方式處理。但這樣的呼籲是無濟於事的，老闆會不知道勞基法嗎？如果能以資遣方式處理，人資就不必煩惱了。

取自 shutterstock

即使依照規定用資遣方式，核發資遣費與預告工資、完成資遣通報，也還是常有勞資爭議。這些過程對人資而言，都有過親身難忘的體驗。實務上，是老闆或主管已覺得員工不適任了，才會有後續要不要用資遣處理的問題，他們要的是「我不想再看到這個人」，所以當人資接到這樣的指示時，就是頭痛的開始！

就算是用資遣方式，人資也還是一個頭二個大，到底要引用勞基法第11條的哪一項理由？用第二項業務緊縮，公司還要另外招募補人。用第四項業務性質變更，但實際又沒有安排其他工作。第五項不能勝任應該是最常被引用的理由，但公司沒有充分的懲處記錄來證明。那怎麼辦？這裡我想說的是：「老闆就是不想再看到這個人！至於要引用哪一條，不是重點！」重點是無論是用勞基法第11 條哪一項理由資遣，或是要員工自己填離職單走人，都必須是員工同意簽名，這才是完美的處理結果！

取自 shutterstock

我曾經處理過不少CASE，其中一個研發工程師是試用期被研發副總評核試用不及格，以不能勝任為由予以資遣，這位四十歲的工程師在部門辦公室大鬧天庭，經過溝通後，他自己填離職單，我親自送他到公司大門口，握手後離開。

還有一位派駐海外廠的女性業務，被主管以向客戶索取物品為由予以資遣解僱，但該女業務聲稱是客戶主動贈與，拒絕接受資遣，並在宿舍房間揚言跳樓以明志，經溝通後也自填離職單離職。以我的經驗，若引用勞基法第11條第五項不能勝任，反而常會造成勞資爭議，因為…有幾個人會承認自己是不適任的呢？

上面二個案例能以自請離職收場，其實都各有其特別的狀況背景。在與那位研發工程師溝通的過程中，發現他從高中開始到碩士，都是台灣第一學府畢業，從未被否定過，被評為不適任對他而言是奇恥大辱，我即在他面前當場撕毀副總的考核表，同時拿一張離職申請單請他填寫，他問我離職原因可以寫「主管能力不足」嗎？OK～你愛怎麼寫都行。我心中的OS：「只要你順利離開就好！」

另一位揚言跳樓的女業務，也是認為人格受到誣衊，要求公司出具書面證明澄清，因為她把自己關在宿舍房間，在冗長的電話溝通過程中，我只擔心她真的會跳樓，也許是運氣好吧，這位女業務最後情緒平息下來，聽從我的建議自請離職，並在返台之前先到當地某旅遊勝地觀光數日，我亦同意她的請求，派一位翻譯陪同。

談這個議題不是要大家不要用資遣方式，該要遵循相關法令辦理的還是要照辦，某些狀況用自請離職反而是較適當的，但不是每一個狀況都能請員工自請離職，必須具備一些前提條件才有可能：

一、必須是站在員工的立場

在溝通協調的過程，如果只是用公司的立場，不斷強調員工不適任的種種行為或工作缺失，這樣即使公司有依照相關法令辦理資遣，也常會引起員工的反感進而採取更激烈的抗拒。所以，必須是以同理心，站在員工立場來溝通，才有可能分析討論出如何和平離職的方案。

二、確實了解員工的想法

通常是已做過一些努力與溝通，老闆或主管最後才決定要員工走路，所以這時人資可以先訪談傾聽一下員工的想法，此時一定是公說公有理，婆說婆有理，這訪談主要的目的不是在排解爭議問題，而是要找出員工願意自請離職的可能性及關鍵點。

取自 freepik

三、分析被資遣與自請離職的優缺點

其實從員工的角度，被資遣所能獲得的有形補償是資遣費和申請失業補助，此時應告知說明一些相關的可能，例如請領失業補助還是要去找工作，不是在家不工作就可以領，且一旦有了新工作就停止補助，不是一定可以領六個月或九個月；或是若被以不適任而資遣，是否對日後找工作會有影響？

分析一些利弊得失給員工了解，由他自己考慮決定。通常資遣費較少的員工，會考慮後續失業補助的請領規定，就比較有可能選擇自請離職。若是符合中高齡失業補助的對象，因為要找工作較難，且可領九個月失業補助，要他自請離職的可能性較低。

四、不要拘泥在公司的作業規定

一旦員工願意選擇自請離職，除了離職單必須由員工親自填寫外，其他的公司作業規定就由人資代為協調處理，不要還要員工自己跑流程。這不是一般正常的自請離職，不要讓員工再去面對種種尷尬，否則員工恐會以為公司在刁難，反悔了會更麻煩。

說服建議員工自請離職並不是不道德的做法，而是真正以員工的立場去冷靜分析，盡量能做到好聚好散的雙贏結果。最後還是要強調：「不是所有的狀況都能夠用自請離職處理，如果員工堅持不願意，還是要遵照相關規定以資遣處理，不要用強制的手段逼員工自請離職」。（我想你還喜歡：員工工作一天不適任，老闆也要付資遣費？）

------------------------------------------------------------

📢518熊班企業徵才方案「只要1元」！找人才熊實在~

點我申請👉https://www.518.com.tw/22154

作者介紹

人稱菲大，菲利普（宋克家），一個有跨領域背景以及跨國人資管理經驗的HR，現為上承人資管理顧問有限公司總經理（資深顧問）以及FemasHR鋒形雲端人資系統的特約顧問。

致力於分享二十年來的人力資源管理實務經驗，不鑽研上網找就有的勞動法令條文，不談書本上複雜的管理理論，就談實務案例，希望能給從事人資管理相關工作的朋友夥伴們一些實務執行上的參考。

作者

Chloe

期待用溫暖的文字帶給所有夥伴工作上的力量，以最實用的職場新鮮事一起和你聊聊生活大小事！:)

你可能還想看

熱門文章