無印良品 內部

但無印良品（MUJI）信奉的原則完全相反，他們認為至少 80% 的員工都是優秀的，至多只有 10% 是「笨人」，即使這 10% 的「笨人」犯錯，主要原因也在管理者身上。因為，「所有的智慧都存在於工作現場」。

作為零售服務通路，就算租金便宜、地點極好，假如服務水準很差，同樣無法成為賺錢的商店。關鍵，還是得回到「人」的身上。

在良品計畫內部有一本名為 MUJIGRAM 的工作手冊，從收銀台的接待方式、找零錢的方式、商品陳列方式和計時員工的合約內容等，所有在店裡工作的每一位員工的每一個動作，都記載得清清楚楚。日語版的工作手冊內容超過 1,600 頁，其他還有英語、中文、韓文等翻譯版本供各國店鋪使用。

這本教戰手冊固然可以讓無印良品位於全球的店鋪都保持一定水準的服務品質，然而零售業著重的畢竟是人性化的服務，而非機械般的應對進退。再加上各國的民俗風情、法令規定各有不同，假如不能適合當地情況，就算翻譯得再完整也沒有用。

於是，無論任何一位員工，只要在工作上發現 MUJIGRAM 沒有提及的新構想或客戶要求，都可以透過內部網站發表自己的提案，再經由業務改善小組彙整之後與相關單位進行討論。最後無論多麼細微的提案，都要一一公開採用與否。一經採用的提案，便會修訂到 MUJIGRAM 的內容當中。特別優秀的提案還會公開表揚以資鼓勵。

這種作法顛覆一般從上而下的決策過程，把公司運營的主導權交回到第一線員工的手裡。松井強調，所謂無印良品的機制，正是集合了現場工作人員「這樣做更好」的創意誕生的。因為每一天現場都會發現更多問題和改善方法，所以指南也會每月更新一次。

「無印良品的機制本來就不是為了限制員工和社員的行動，相反，真正的目的在於突出機制製作過程的重要性，讓全體員工和店員養成主動尋找問題點並將之解決的態度。」松井說。

過去良品計畫的商業模式是在全世界生產、在日本銷售。所以當海外業務的比率還非常低的時代，無論是倉儲物流都是以日本國內為主要考量，關於海外業務只要以「例外」處理即可。不過在海外事業日益擴大的情況下，再也不能以「例外」視之。

跨國企業最常遇到的管理問題，就是總部的規定與本地文化不符合，一旦處理不好，就會出現衝突甚至對立的狀況。帶兵若無法帶心，即使有再好的組織架構，但是卻人心背離的情況下，任何優秀的商業模式也不可能順利運轉。

無印從 2011 年起開始規定，凡是總公司課長級以上的主管，都必須到海外駐店 3 個月。目的是要讓總公司的人實地了解海外的情況，並增進互動，以消弭內部的對抗勢力。同樣的，海外錄取的儲備幹部也都要到日本總公司實習一年。除了董事會之外，所有大大小小的會議都要參加。藉此了解總公司的決策過程與文化。

不把員工當笨蛋，盡量吸取第一線工作者的經驗作為公司成長的能量，建立動態、有機成長的運作機制，打破總部與海外之間的隔閡，正是無印良品能穩紮穩打、開創高獲利海外事業的原因。

從無到有 協助無印良品打下江山

2003 年，日本無印良品與台灣統一集團合資成立「台灣無印良品」，並在微風廣場開出第一家門市。

截至目前，共有 45 間零售門市、4 間提供餐飲的 Café & Meal 門市，亦在博客來、ibon mart、momo 購物網等線上商城販售商品。2017 年更推出 MUJIRENOVATION（空間改造企劃），協助顧客打造一個無印良品風格的居家空間，從傢俱挑選、空間配置與設計、裝潢施工，都可以協助顧客進行。事業範圍的擴大，代表無印良品需要更多不同專長的夥伴加入團隊，而尋找這些夥伴，就是人才育成 TEAM 的重要工作。

許多剛畢業的新鮮人在初踏入職場時，都曾經歷過一段對職涯方向充滿茫然的時期，無印良品人才育成 TEAM 的郭培中經理也不例外。大學時期就讀產業經濟系，同學們畢業後都往金融業求職，但他知道自己對金融業的工作並沒有太大的興趣，故第一份工作選擇先進入媒體公司，接下「好像不需要特殊技能條件」的總務工作。熟悉總務的工作後，他轉往統一超商任職，後來也曾擔任統一超商的稽核專員，對企業營運的稽核有所了解。

▲台灣無印良品總公司內部長廊

2005 年統一集團和日本無印良品合資成立「無印良品公司」，集團內部針對無印良品的經營開出職缺，提供內部人員職務輪調的機會，郭經理便在此時進入無印良品這個品牌。

無印良品草創時期全公司只有 6 個員工，在職務分工上還未有很完整的規劃跟切割，故他一開始也是從總務一職著手，協助健全公司的多項內勤功能，如營運系統、物流系統等，其後又接觸到財務、客服、人資，甚至部分的經營企劃工作。

隨著公司業務規模擴大、員工數增加，各單位的專門性愈來愈強，工作內容愈趨分割、獨立，所需要的工作職能變得更加深化，「人力資源」的工作不再只是一兩個人就可以勝任，從組織規劃、教育訓練，到公司基本制度、員工福利與職涯發展都要兼顧，因此他開始在人才育成 TEAM 擔任經理，專職負責人資的各項事宜。'

擁有如此「通才」的經驗與能力，他認為「不要侷限自己」是最大關鍵。郭經理說：「在職涯的一開始，不要侷限自己只要做什麼、不要做什麼。因為不同的機會可以開拓你不同的視野。」

人資是公司和員工之間的翻譯官

人資在企業中所扮演的角色是「資方」與「勞方」間的橋樑，是一種類似「潤滑劑」的存在。

若想擔任人資，有幾點事項必須注意。郭經理說：「第一是要有人資的職業道德，即口風要夠緊，不能把同仁薪資、夥伴的申訴內容，或是公司尚未公佈的第一手決策、組織調整、人員異動等，討論、洩露或在任何平台上露出。

第二是要有對新知識的學習心，比如勞基法的法條時常更改，那人資在人員雇用規定上就要即時遵守並執行；因應公司教育訓練的需要，也要對國外企業的管理作法進行學習。

第三是擔任『翻譯官』的能力，要能將公司佈達的政策翻譯為夥伴能懂的語言，夥伴反應的意見也要忠實傳達給管理階層。第四是具有心理抗壓性，因為難免有些政策不是所有夥伴都認同，當反對聲浪不斷，人資的心理素質是否夠強韌、是否懂得適時釋放壓力，就很重要。

最後是責任感，試想，若發薪日前碰到連假怎麼辦？你仍然得想辦法讓公司夥伴按時領到薪水。」郭經理笑說：「所以最害怕的就是發薪日前碰到颱風假！」作為公司重要的內勤部門，人資也要有使命必達的精神。

無印良品徵夥伴 這幾項特質很重要

在看過上千封的應徵履歷後，郭經理認為無印良品的夥伴需要具備以下特質：1. 笑口常開；2. 喜歡與人交流、分享；3. 擁有願意學習的態度；4. 能夠進行團隊合作。

郭經理分析：「首先，我們招募數量最多的還是門市夥伴，而門市夥伴會有很長的時間會直接跟消費者接觸，因此這個人給予人的第一印象是很重要的。

其次是希望你喜歡講話、願意主動跟別人分享，不管消費者給的回覆如何，你仍然因為喜歡這個品牌，所以秉着『傳教士的精神』，去跟消費者接觸和推廣。

再者是要願意學習。門市工作繁重，要學的東西也很多，希望你能對各個項目都有足夠的好奇心。最後，門市的機能是由整個團隊去運作，因此你要能夠在團體中與人和睦相處，和大家一起分擔工作。」

以目前招募實習生的成果來看，狀況十分良好，許多新鮮人呈現自己的方式與對工作的想法，讓人資夥伴們非常驚艷。

比如有些學生可能沒有打工或社團參與經驗，但為了證明自己對美妝保養有一定程度的了解，便在面試時拿出手機、秀出自己的 Instagram，展示自己撰寫的美妝使用心得分享；或是在 104 上投遞履歷時，附上自己經營的部落格或 Instagram 連結，讓面試官能夠更認識自己。此外，也有些具有特殊專長的學生，向人資夥伴清楚表達想在出社會前接觸不同的行業，讓自己畢業時能更清楚職涯方向。

現在的學習就是替未來存款

由於大多數新鮮人缺少的是經驗，因此現階段的關鍵就在於「工作態度」。郭經理說：「所謂良好的工作態度，就是把自己當成海綿，當你投入一個環境，就好好吸收這裡的知識，看別人在做什麼，然後想想別人為何要這樣做」。即便在經驗上稍有不足，只要擁有良好的態度及活力，並細心觀察，都可以為自己的工作增加很多不同的可能性。

此外，有 3 種能力是不論在任何行業工作都非常適用的。

1. 溝通能力：學習如何表達自己的意見；

2. 解決問題的能力：這與經驗的累積有正相關，經驗多的人在這部分的能力較佳，但新鮮人只要不恥下問、主動嘗試，積極培養自己解決問題的能力，就會讓自己的技能快速深化；

3. 團隊合作能力：門市是個需要團隊合作的地方，必須能與夥伴順利合作。在工作過程中，你會發現很多學習的機會。

郭經理笑道：「像我當初也沒做過人資、財務，但也是硬著頭皮做，所以體認到不同的工作會讓你有不同的視野，對未來發展有正面的影響。」郭經理鼓勵大家在工作內容上不要提前設限，因為這些經驗都可以是未來職涯發展的養分。

新鮮人如果想了解自己適合的職涯方向，郭經理認為可以先從收集資料、了解自己的職涯性向開始。職涯性向是從人格特質出發進行分類，確認人格傾向後，再針對傾向進行職業媒合，是值得新鮮人參考的方式。另外，也可以觀察系上學長姐畢業後的出路，往學長姊所在的業界進行嘗試。

郭培中